Door: Femke Datema MSc.

Bij het zoeken naar een antwoord op de vraag ‘Wat onderscheidt sales leiderschap van leiderschap in het algemeen?’ stuitte ik op een artikel van Thomas N. Ingram et al (2005). Ondanks dat het een relatief oude literatuurstudie is, zijn de challenges zoals deze omschreven staan in dit artikel vandaag de dag nog steeds herkenbaar en in ontwikkeling door de snel veranderende omgeving waarin we opereren.

Salesleiders moeten snel en effectief kunnen inspelen op de veranderende omgeving. Snelle veranderingen zijn in toenemende mate de norm in productontwikkeling, de DMU, koopprocessen, verkoop technologie, activiteiten van concurrenten en de voortdurende drive om klanten te voorzien van meer waarde. Hoewel deze ontwikkelingen van invloed zijn op vele aspecten van een bedrijf, moet met name de salesafdeling ontvankelijk zijn vanwege het rechtstreekse contact met klanten en de invloed van concurrenten in de markt.

Sales leiderschap moet zich bezig houden met de vraag of de salesforce de goede dingen doet en niet zo zeer of ze de dingen die ze doen goed uitvoeren. Er wordt meer pro activiteit verwacht en de activiteiten hebben betrekking op een langere tijdshorizon. Er is een breder perspectief nodig waarbij een strategische richting gekozen dient te worden en de totale omgeving van een organisatie overzien wordt.

Typische sales leiderschap activiteiten omvatten het creëren en articuleren van een visie, het vaststellen van kernwaarden, de ontwikkeling van de bedrijfscultuur, zorgen voor een goede afstemming en om mensen in de sales organisatie te inspireren om resultaten te behalen, te laten groeien en te laten ontwikkelen. Kortom, het produceren van significante verandering is een belangrijke sales leiderschap activiteit.

Wat maakt dat een salesteam aansturen anders is dan een niet-sales team?

In het artikel komen drie factoren naar voren als unieke eigenschappen die het aansturen van een salesteam anders maken dan het aansturen van een niet-sales team:

  • Verbindende rol van salesmedewerkers

Verkopers en anderen in een sales organisatie opereren op verschillende manieren grensoverschrijdend. Salesmedewerkers moeten effectief samenwerken met anderen binnen het bedrijf en met klanten en partners buiten het bedrijf. Ze vertegenwoordigen de belangen van het bedrijf richting klanten en partners en ze vertegenwoordigen de belangen van klanten en partners richting hun bedrijf. Tegenstrijdige belangen zijn onvermijdelijk in deze rol. Het oplossen van deze conflicterende belangen is een kritische leiderschapstaak waar afdelingen die volledig binnen de organisatie werken niet mee geconfronteerd worden.

  • Leidinggeven aan mensen en teams die zich niet op een gezamenlijke locatie bevinden

Een gevolg van de noodzaak voor salesmedewerkers om samen te werken met anderen in het bedrijf legt een grotere nadruk op teamwork en de capaciteit om mensen en belangen met elkaar te verbinden. Deze samenwerking kan zelfs nationaal of eventueel mondiaal georienteerd zijn. Leiderschap binnen en tussen formele en informele teams met geografische scheiding is aanzienlijk anders dan een situatie waarin leiding gegeven wordt aan personen die actief zijn binnen een bepaalde afdeling op één locatie.

  • Korte versus lange termijn performance metrics (veroorzaakt door incentive-based werken)

Significant meer van de vergoeding voor een salesafdeling is incentive gedreven vergeleken met de meeste andere afdelingen. Hierdoor ontstaat binnen salesafdelingen de neiging om zich te richten op de korte termijn (de financiële resultaten), zoals volume of omzet. Er zijn echter, veel bedrijven en afdelingen binnen bedrijven die andere prestatie-indicatoren hanteren, zoals klanttevredenheid, duurzaamheid en opbouwen van het eigen vermogen. Voor salesleiders is het de uitdaging om de juiste balans te vinden tussen de korte termijn en lange termijn prestatie-indicatoren. Dit is een complexere leiderschapssituatie dan de situatie waarmee leidinggevenden geconfronteerd worden die leidingeven aan een afdelingen met minder en eenvoudiger prestatie indicatoren.

Hoe kun je er nu voor zorgen dat mensen bereid zijn je als leider te volgen?

Er bestaat (niet verrassend) een positieve relatie tussen vertrouwen en voldoening in het werk, tevredenheid met de manager, een positief psychologisch klimaat en de bereidheid om te veranderen. Daar tegenover bestaat een negatieve relatie tussen vertrouwen en de rol van conflict (Lagace 1991; McNeilly en Lawson, 1999; Strutton, Pelton en Lumpkin 1993) . Kortom vertrouwen is essentieel om je medewerkers effectief aan te sturen. Andere studies op dit gebied onderzochten manieren voor sales managers om vertrouwen met hun salesmedewerkers op te bouwen. Effectieve manieren om vertrouwen op te bouwen zijn afgeleiden van ‘het rolmodel zijn’, bijvoorbeeld het goede voorbeeld geven, rechtvaardig zijn bij prestatiebeoordelingen, samen calls doen en empowerment van salesmedewerkers (Delvecchio 1998 McNeilly en Lawson 1999 Rich 1997).

Thomas N. Ingram, Raymond W. LaForge, William B. Locander, Scott B. MacKenzie & Philip M. Podsakoff (2005) New Directions in Sales Leadership Research, Journal of Personal Selling & Sales Management, 25:2, 137-154